Semana 11

Solo queda un mes para la Navidad, y a modo de regalo anticipado, Magda ha invitado al aula a dos antiguas alumnas que habían estado trabajando como Dircoms una vez acabada la carrera. El motivo de su presencia ha sido el de darnos las claves acerca de: ¿Cómo abordar un plan de comunicación?

En primer lugar, no san indicado que debemos partir siempre de tres puntos principales:

1. Las perspectivas. Existen tres perspectivas por las que un Dircom debe arrancar con la elaboración de un plan de comunicación. Puede que una empresa cuente con un departamento interno de comunicación que trabaje este aspecto constantemente, o bien puede solicitarse dicha labor a una consultora externa. Da dase el segundo panorama, las empresas rara vez contratan los servicios de una consultora de comunicación por iniciativa propia, sino que suele darse cuando se produce una caída en ventas, aumenta la competitividad, decrece su notoriedad o dejan de ser atractivas. Pero también puede darse el caso contrario. A menudo, las consultoras proponen a clientes para potenciar el retorno de la inversión, un insight, un fenómeno fan, descubrir un reclamo o aumentar el share.

2. El objetivo. Se trate de un departamento interno de la empresa o de una consultora externo, el fin último de un plan de comunicación es el de llegar a una solución que acabe con un problema comunicativo. Es por esto que primero se debe definir este problema, para aprovechar las ventajas competitivas y establecer líneas generales de actuación.

3. El procedimiento. Siempre debe ser el mismo sea cual sea la empresa para la cual estemos desarrollando el plan de comunicación: INVESTIGACIÓN – DIAGNÓSTICO – ESTRATEGIA – IMPLEMENTACIÓN - REVISIÓN. Es fundamental que se siga este orden.

Para que entendiéramos mejor qué implica elaborar un plan de comunicación, las exalumnas quisieron compartir con toda la clase su experiencia trabajando para esta conocida marca española.

En este caso, empezaron por elaborar un pre-estudio. Para empezar, necesitaron conseguir licencias para contactar con la marca, y para ello recurrieron a los medios de comunicación, las noticias, alertas, información en red, etc. Conseguida dicha licencia, pasaron a centrarse en la detección de posibles riesgos para así saber en qué punto se encontraba la empresa. Dentro de esta ardua tarea, se analizaron aspectos como el público objetivo, el marketing mix, la política de marca y del mercado, el valor añadido, la imagen, franquicias, licencias de publicidad, objetivos, volumen de ventas, beneficios, rentabilidad y competidores.

Es llamativo que Victorio & Luccino entendía que apenas tenía competidores, lo que supone un grave error. Y todavía más dañino era para ellos considerar que su competencia era David Delfín, obviando a su verdadera competidora, Vicky Martín Berrocal.

Durante la fase de investigación, su trabajo consistió en documentarse sobre la marca como activo e intangible; sus mapas de públicos convergentes y divergentes; los precios; la distribución de franquicias y licencias; el seguimiento de medios VS la generación de imagen pública (publicity); su presencia en la red y la situación económica. Tras esto, se elaboró un informe documental para tratar de detectar el/los problema/s.

El diagnóstico descubrió que estaban proliferando los competidores y Victorio & Luccino había descuidado uno de sus rasgos característicos más rentables, los trajes de novia. El diagnóstico puede no ser siempre negativo, la imagen y la reputación pueden no estar dañadas. Es posible que tope con algún problema que se solucione con una simple acción. Solo concretando los problemas podremos ver qué efectos tienen en los activos intangibles (imagen, identidad, marca y reputación).

El siguiente paso fue el de establecer una estrategia, determinando qué herramientas serían necesarias para tratar de solventar los problemas diagnosticados, y su posterior implementación. En este punto debemos priorizar problemas, para optimizar recursos y abaratar costes. Se puede redactar un plan a 5 años y luego desglosarlo por medios años o por años. Esto ayuda a saber si debemos seguir con esta estrategia, si debemos modificarla o abortarla.

Finalmente, la revisión, que ayudará a determinar en qué medida se están cumpliendo los objetivos y qué efectos se generan, para revisar documentos, modificar la estrategia en función de un contexto desfavorable o una variable no considerada, y reforzarla para así redondear el plan de comunicación. Concluida la revisión, volveremos nuevamente al diagnóstico.

Un buen director de comunicación debe decirle al cliente cuáles son sus problemas, pero con tacto. Sin embargo, “el que paga, manda”, y si no está dispuesto a ceder, debemos buscar tácticas y estrategias que le reporten algún beneficio o minimicen su impacto negativo.

Se puede hacer un ejercicio sintético: pedir a la empresa que defina sus atributos principales, sin influir en ellos, y luego compararlos con los que obtenemos de nuestra investigación. Veremos que pueden llegar a obtenerse disonancias cognitivas impresionantes.

Para acabar, las invitadas también nos hablaron de la industria azulejera, muy influyente en la zona en la que nos encontramos, y quisieron destacar el modo tan obsoleto en el que la mayoría de las empresas del sector llevaban a cabo su comunicación. Hasta hace poco, ésta se basaba en dos ferias anuales, un catálogo, bolis y tarjetas. Además, hablaban de las características de su producto como si todos los compradores fueran expertos en la materia.

Sin embargo, hoy en día hay una nueva mirada, economía y comunicación debido a la globalización. Debemos adaptarnos, evolucionar. Las azulejeras no son empresas inmovilistas, pero no lo saben, funcionan por imitación e invierten capitales elevadísimos.

Quien sí ha sabido transformarse es Porcelanosa, que trabaja adecuadamente su marca ya que dispone de tiendas a pie de calle, potencia la comodidad y añade servicios de sanitarios, cocinas y baños completos, lo que convierte el proceso de compra en una experiencia.

#Teoría